Guia completo de checklists

Abrir a planilha e os dois casos resolvidos

Abrir a planilha editável, os casos completos, os modelos ou o guia completo.

Você pode começar pela situação que está vivendo: calcular um custo, responder a um pedido de desconto, cobrar retrabalho ou entender por que vende e continua sem dinheiro. As abas Produto e Servico da planilha usam casos fictícios inteiros. As células amarelas são editáveis; os comentários ao lado explicam o significado de cada entrada.

O arquivo guia-checklists.md contém todo o texto do curso para consulta fora do site. modelos.md oferece seis fichas copiáveis. casos-preenchidos.md encadeia as duas resoluções.

O resultado esperado é conseguir dizer: “Esta venda deixa X para pagar a estrutura; com Y vendas, o resultado operacional é Z; para entregar esse volume preciso destas horas e deste dinheiro antes dos recebimentos”. Essa frase exige contas diferentes. O curso mostra cada uma, inclusive quando a conclusão é recusar ou alterar a oferta.

Todos os valores são autorais e hipotéticos. As taxas de 6% usadas nos dois casos são apenas entradas didáticas; não representam uma regra tributária aplicável a qualquer empresa. Use sua base e seus custos efetivos. A planilha não calcula enquadramento fiscal, folha, dívida ou estoque detalhado.

Você decide o que ler e marcar. “Entendi” não significa “executei”, “enviei uma proposta” ou “atingi a margem”. Não precisa anexar contas nem alimentar uma rotina. As dependências servem para recuperar uma explicação quando ela fizer falta.

Escolher exatamente o que conta como uma venda

Escreva a unidade antes de calcular: um kit de papelaria pronto para envio, ou um pacote de seis peças estáticas. Anote o que está incluído, quantidade, canal de venda e condição de pagamento. Se vender três kits em um pedido, há três unidades de produto, mas pode haver uma única tarifa por pedido.

No caso do produto, preço de R$ 30 e embalagem de R$ 2 são por kit; R$ 216 de insumos são por lote; R$ 3.140 são custos fixos de um mês. Primeiro converta o lote em custo por kit. Só depois combine as grandezas.

Uma ficha útil começa com “unidade faturada”, “unidade de consumo” e “período”. Um fornecedor pode cobrar por metro e você consumir centímetros; um designer pode vender o pacote e trabalhar em horas. Multiplicar valores antes de alinhar essas unidades produz um número que parece preciso, mas não responde à pergunta.

Exemplo adicional: uma tarifa fixa de R$ 3 por pedido com três kits equivale a R$ 1 por kit nesse pedido. Se o próximo cliente comprar um kit, a parcela passa a R$ 3. Uma média histórica pode servir para planejamento, desde que o tamanho médio dos pedidos esteja registrado e não seja tratado como constante universal.

Conferência: descreva uma entrega concreta que o cliente reconheceria. Se “uma venda” ainda pode significar orçamento, parcela, pedido ou unidade, falta delimitar a conta. Nos casos principais, cada kit ou projeto equivale à unidade calculada, e os percentuais incidem no preço dessa unidade.

Separar o que varia por venda do que sustenta o mês

Para cada gasto, pergunte: ele aumenta ao executar mais uma unidade, ou existe para manter a operação no mês? Papel consumido, embalagem e comissão por venda são variáveis no caso do kit. Ocupação, administração e trabalho mensal do proprietário são fixos na faixa estudada.

Registre também a forma de cobrança: reais por unidade, reais por pedido, percentual sobre uma base ou valor mensal. “Taxa” sozinho não informa como fazer a conta. Uma despesa variável em reais e uma taxa percentual precisam de linhas diferentes.

Fixo não significa eterno. Se a produção exigir outro espaço ou contratação, o custo muda por degrau e o cenário precisa ser recalculado. Variável também não significa necessariamente proporcional em qualquer volume: desconto de fornecedor, lote mínimo ou frete por faixa alteram o custo unitário.

Energia pode ter uma parcela básica mensal e consumo que acompanha a produção. Use uma separação justificável, explicite a aproximação e evite somar a conta inteira aos fixos e novamente a cada produto. Um registro de custo deve guardar documento ou estimativa, quantidade, unidade e data de referência.

O objetivo da classificação aqui é apoiar decisão gerencial. Não é reproduzir um plano de contas contábil completo. Quando um item for relevante e desconhecido, marque “a confirmar” e estime um intervalo para testar; zero deve significar ausência real de custo, não pesquisa pendente. A planilha exibe n.a. quando uma entrada necessária é apagada para evitar uma falsa margem confortável.

Incluir seu trabalho sem cobrá-lo duas vezes

Nos kits, o custo mensal hipotético do trabalho do proprietário é R$ 1.800. No serviço, R$ 3.000. Ambos já entram nos custos fixos. Portanto, não desconte novamente um valor por hora do mesmo trabalho ao calcular o resultado mensal.

É possível distribuir os fixos por hora para formar um preço. Esse rateio ajuda a explicar quanto cada entrega precisa sustentar; ele não cria outra despesa além do total mensal. Mantenha uma única origem para cada custo.

Separe três coisas: remuneração por trabalhar, reembolso de uma despesa paga em nome do negócio e retirada de resultado. Uma transferência para a conta pessoal não esclarece, sozinha, qual delas ocorreu. O valor modelado como trabalho é o custo total assumido no caso, não uma simulação de valor líquido recebido pelo proprietário.

No serviço, R$ 4.600 de fixos incluem R$ 3.000 de trabalho. Se você distribuir os R$ 4.600 pelas horas e também deduzir R$ 3.000 na apuração do mês além desses R$ 4.600, terá registrado a mesma parte duas vezes. No sentido oposto, retirar o trabalho da conta pode transformar uma operação que apenas paga suas horas em aparente lucro empresarial.

Para uma pessoa contratada por entrega, o comportamento pode ser variável; para salário mensal dentro da mesma capacidade, pode ser fixo. Escolha pelo funcionamento real da operação. Estrutura de remuneração, encargos e retirada efetiva dependem do negócio e devem ser confirmados nos registros apropriados, sem usar os valores fictícios como recomendação pessoal.

Dividir o custo do lote pelas unidades que podem ser vendidas

O lote consome R$ 120 de papel, R$ 60 de impressão e R$ 36 de acessórios: R$ 216. Foram tentados 30 kits, mas três ficaram inutilizáveis. Restaram 27 bons. Custo de material por kit bom = 216 ÷ 27 = R$ 8.

Dividir pelas 30 tentativas daria R$ 7,20 e esconderia R$ 0,80 por kit vendido. A perda física foi de 3 ÷ 30 = 10%. O custo foi distribuído entre as unidades que efetivamente podem gerar receita.

Custo do lote fictício

A perda já está absorvida no divisor de 27. Não acrescente outra vez 10% sobre os R$ 8 como se ainda faltasse incluir o mesmo desperdício. Se parte da sobra puder ser usada no próximo lote, registre a quantidade recuperada e não trate tudo como descarte. Se houver produtos de qualidades ou preços diferentes, separe as saídas para não atribuir a todas o preço cheio.

Este lote é uma referência para estimar custo unitário. O cenário mensal de 300 vendas não afirma que foram fabricados exatamente 300 kits em lotes inteiros de 27 no mesmo mês: pode haver estoque inicial, produção parcial ou sobra final. A planilha de margem não substitui esse controle físico.

Para adaptar: registre insumo, quantidade utilizada, preço por unidade e total consumido; some o lote; conte saídas boas; divida. Compare lotes quando mudar material, fornecedor, técnica ou desperdício observado. Use o que aprendeu para identificar a causa da perda, sem criar uma obrigação de medir todos os dias.

Aplicar cada taxa sobre a base certa

Com preço de R$ 30, a taxa de canal de 5% vale R$ 1,50 e a hipótese tributária de 6% vale R$ 1,80. Como ambas usam o preço cobrado, podem ser somadas: 11% × 30 = R$ 3,30.

Se o preço cair para R$ 27, esses percentuais passam a R$ 2,97. Já a embalagem de R$ 2 não cai automaticamente com o desconto. Não aplique 11% sobre o custo dos materiais nem mantenha R$ 3,30 depois de alterar a base.

Antes de somar percentuais reais, confira se usam a mesma base. Uma comissão pode incluir frete, outra excluir; uma cobrança fixa por transação precisa ser adicionada em reais; antecipar recebíveis pode gerar uma despesa financeira separada. Não assuma que o extrato líquido da plataforma já descontou todos os tributos do negócio.

As taxas deste curso são fictícias e constantes para tornar o cálculo auditável. Não há recomendação de regime tributário nem promessa de que 6% seja o imposto devido. Se a cobrança real for fixa no mês, escalonada, sujeita a créditos ou calculada por outra base, represente essa regra em vez de copiar a célula do exemplo.

Uma conferência prática é escolher uma transação, registrar preço, desconto, base de cada cobrança, valor retido e valor recebido. Se o recebido não conciliar, procure tarifa fixa, prazo, ajuste ou valor de outra venda. Guarde a diferença como pendência até localizar a origem; não a esconda em um percentual arredondado para fazer a conta fechar.

Calcular a contribuição de uma venda

Some os custos variáveis em reais: material de R$ 8 + embalagem de R$ 2 + frete absorvido de R$ 1 = R$ 11. Subtraia também R$ 3,30 de taxas proporcionais. Contribuição = 30 − 11 − 3,30 = R$ 15,70.

Margem de contribuição = 15,70 ÷ 30 = 52,33% da receita. Isso não significa lucro líquido de 52,33%: os R$ 15,70 ainda precisam pagar os custos fixos do mês.

Uma venda do kit

A contribuição responde à pergunta “quanto esta venda acrescenta antes da estrutura que já preciso manter?”. Ela permite comparar preço, canal e custo variável usando a mesma base. O resultado operacional mensal exige o passo seguinte: multiplicar pela quantidade vendida e subtrair os fixos.

Se o preço do kit fosse R$ 10, as taxas seriam R$ 1,10. A contribuição seria 10 − 11 − 1,10 = −R$ 2,10. Vender mais nessas condições aumentaria o prejuízo antes mesmo dos fixos. Uma campanha com esse resultado só pode ser analisada como gasto deliberado com objetivo e limite explícitos; não vira uma venda saudável porque o faturamento sobe.

Para conferir sua conta, reconstrua o preço: custo variável em reais + taxas + contribuição deve voltar ao valor cobrado. Preserve a precisão nos cálculos intermediários. Arredondamento de tarifas reais pode ocorrer por transação; caso seja material, simule a regra do contrato. Aqui os cálculos usam precisão interna e exibem centavos no resultado.

Somar a estrutura do mês e identificar o que não sai do caixa

A estrutura mensal do caso é: trabalho do proprietário R$ 1.800, ocupação R$ 900, administração R$ 200 e depreciação R$ 240. Total: R$ 3.140. Esses custos são considerados estáveis até a capacidade de produção modelada.

A depreciação representa, no exemplo, um equipamento de R$ 9.600, sem valor residual, distribuído por 40 meses: 9.600 ÷ 40 = R$ 240 por mês. Ela entra no resultado, mas não significa um pagamento de R$ 240 naquele mês.

Não use “já paguei” como argumento para considerar gratuito o consumo de equipamento que precisará ser substituído. Também não lance simultaneamente os R$ 9.600 inteiros como custo operacional deste mês e os R$ 240 como se fossem duas utilizações distintas. A compra movimenta caixa e patrimônio; a depreciação modela o consumo econômico ao longo do uso.

Este cálculo é uma hipótese gerencial simples, não definição de vida útil fiscal. Se houver manutenção por uso, energia variável ou locação por entrega, registre essas parcelas segundo seu comportamento. Um custo pode exigir separação entre parte mensal e parte por produção.

Na análise de uma promoção, mantenha R$ 3.140 enquanto a mesma estrutura for suficiente. Se a campanha exigir aluguel de máquina, turno adicional ou contratação, acrescente o custo incremental na comparação. Não extrapole a fórmula para uma escala que muda as condições que permitiam aquele custo fixo.

Transformar contribuição por unidade em resultado mensal

Para 300 kits a R$ 30: receita = R$ 9.000. Custos variáveis em reais = 300 × 11 = R$ 3.300. Taxas = 300 × 3,30 = R$ 990. Contribuição total = 9.000 − 3.300 − 990 = R$ 4.710. Resultado operacional = 4.710 − 3.140 = R$ 1.570.

A margem operacional é 1.570 ÷ 9.000 = 17,44%. Use esse nome: juros, eventos extraordinários e outras parcelas fora das hipóteses ainda poderiam mudar um resultado final mais amplo.

Resultado de 300 kits

Uma segunda forma de conferir é 300 × R$ 15,70 − R$ 3.140. As duas contas precisam concordar. Se não concordarem, procure uma taxa duplicada, diferença de volume ou confusão entre custo por lote e por unidade.

O resultado depende da quantidade efetivamente vendida e reconhecida no período, não de visualizações, orçamentos enviados ou capacidade máxima. Produzir 300 e vender 200 não autoriza registrar receita de 300. Vender a prazo também não significa receber o valor integral no mês.

No cenário inicial, 300 kits a 20 minutos por kit consomem 100 horas; há 120 horas produtivas disponíveis. A produção cabe, mas isso não prova que haverá clientes, estoque suficiente ou dinheiro para financiar o prazo. A planilha exibe resultado planejado e resultado limitado pela capacidade para tornar uma restrição física visível sem alterar silenciosamente o volume digitado.

Descrever a entrega antes de estimar suas horas

A proposta fictícia inclui seis peças estáticas para uma campanha, um formato por peça, uso de textos e fotos fornecidos pelo cliente, entrega dos arquivos finais e uma rodada consolidada de ajustes. A estimativa total é de quatro horas por projeto, incluindo briefing e essa rodada.

Vídeo, formatos adicionais, produção de texto, novas peças e mudanças de direção depois da aprovação não estão nessa estimativa. Se forem pedidos, a entrega mudou. Primeiro reestime o trabalho; depois discuta preço e prazo.

Uma boa delimitação descreve também as entradas necessárias e o ponto de aprovação. “Uma rodada” precisa significar um conjunto de comentários reunidos sobre a mesma versão, não uma sequência indefinida de mensagens. Correção de um erro do próprio prestador e mudança de preferência do cliente têm causas distintas; registre para aprender a estimar, sem usar o orçamento para fugir da entrega acordada.

Considere tempo de preparar arquivos, conferir nomes, exportar, responder dúvidas e corrigir problemas previsíveis. Se o relógio só conta o período em que você desenha, a estimativa do projeto ficará menor que a execução real. Para projetos novos, use faixa de horas e explique o que faz o trabalho se aproximar do limite superior.

A ficha do pacote é um modelo de escopo e comunicação comercial, não contrato jurídico pronto. Você pode adaptar a linguagem ao serviço. O critério para marcar este item como entendido é conseguir apontar o que diferencia o pedido inicial de uma nova entrega; não precisa vender nem enviar documento algum.

Descontar as horas que não estarão disponíveis para entregas

No caso, há 160 horas disponíveis no mês. São reservadas 40 para administração, 20 para propostas e 20 para contingência. Restam 80 horas de entrega. Com quatro horas por projeto, a capacidade é de 80 ÷ 4 = 20 projetos inteiros.

O plano de 15 projetos consome 60 horas, ou 75% das 80 horas de entrega. Essa capacidade é escolhida para o cenário; não é uma exigência de agenda nem uma meta diária do curso.

A metodologia do Sebrae para serviços considera o tempo efetivamente dedicado à execução ao calcular o custo por hora. O ponto aplicado aqui é não tratar toda a disponibilidade contratada ou pessoal como hora que pode ser vendida.

As categorias precisam ser exclusivas. Se a conversa inicial de um projeto já entra nas quatro horas de escopo, não subtraia o mesmo tempo novamente como administração. As propostas que não fecham também consomem capacidade comercial, mesmo sem gerar receita. A contingência é uma reserva antes do problema acontecer; ao usar essas horas, atualize o cenário sem contá-las em dois lugares.

Capacidade é teto sob hipóteses, não previsão de vendas. Se só houver demanda por oito projetos, dividir os custos como se os 20 estivessem garantidos não fará o dinheiro aparecer. Para confirmar a estimativa, compare horas previstas e observadas em algumas entregas representativas, na frequência que fizer sentido para você. Não é necessário registrar minuto a minuto no sistema.

Calcular contribuição por projeto e por hora

Cada projeto custa R$ 50 em insumos licenciados e R$ 30 em apoio externo: R$ 80 variáveis. As taxas fictícias somam 10% de R$ 600, ou R$ 60. Contribuição = 600 − 80 − 60 = R$ 460. Em quatro horas: 460 ÷ 4 = R$ 115 de contribuição por hora.

Os fixos mensais somam R$ 4.600: trabalho R$ 3.000, ferramentas R$ 600, infraestrutura R$ 700 e depreciação R$ 300. Quinze projetos geram 15 × 460 − 4.600 = R$ 2.300 de resultado operacional.

Serviço no cenário inicial

R$ 115 por hora não é o valor líquido recebido pelo prestador: essa contribuição ainda sustenta os R$ 4.600 do mês. Também não é um preço horário que se possa multiplicar por quatro para formar a proposta, pois existem custos variáveis e taxas a recuperar.

Um rateio dos fixos pela capacidade de 80 horas seria R$ 57,50 por hora. Pelo volume planejado de 60 horas, seria R$ 76,67, com precisão interna de 4.600 ÷ 60. A diferença mostra o efeito da ocupação. Use o rateio para investigar a viabilidade de um preço; não subtraia os valores rateados e os mesmos fixos de novo no resultado mensal.

Para comparar dois serviços, contribuição por hora ajuda quando a hora é o recurso escasso. Ela não mede qualidade, demanda ou valor percebido. Um serviço com ótimo valor por hora pode vender pouco; outro pode ocupar períodos que ficariam vazios. Registre essas condições em vez de transformar um indicador isolado em regra universal.

Medir o efeito das alterações sobre a capacidade

Se cada entrega passar de quatro para seis horas sem mudança de preço e custo variável, a contribuição continuará em R$ 460 por projeto. Porém, cairá de R$ 115 para R$ 76,67 por hora. Nas mesmas 80 horas, cabem apenas 13 projetos inteiros.

Os 15 projetos planejados exigiriam 90 horas. Mantendo o limite de 80 horas, o resultado possível com 13 projetos é 13 × 460 − 4.600 = R$ 1.380, R$ 920 abaixo dos R$ 2.300 do plano inicial.

O prejuízo da mudança aparece como capacidade consumida. Se você simplesmente trabalhar dez horas além do disponível, não resolveu a estimativa; mudou sua agenda e possivelmente o custo e o risco da operação. O curso não decide por você se deve aceitar essa mudança, mas torna a consequência visível.

Para preservar a contribuição de R$ 115 por hora em seis horas, o projeto precisaria deixar 6 × 115 = R$ 690. Com R$ 80 de custo variável e taxas de 10%, preço final = (690 + 80) ÷ 0,90 = R$ 855,555..., arredondado para cima: R$ 855,56. O acréscimo frente aos R$ 600 seria R$ 255,56, sob essas mesmas hipóteses.

Essa conta não prova que o cliente aceitará o preço. Ela permite comparar alternativas: manter o escopo original, reduzir entregas, cobrar a ampliação, mudar o prazo ou recusar. Se o extra exigir insumo ou apoio adicional, atualize também os R$ 80. Não atribua todo retrabalho ao cliente: erros de execução e estimativas ruins pedem correção do processo.

Apresentar opções de escopo com preço e prazo coerentes

Exemplo de resposta: “O pacote de R$ 600 inclui seis peças estáticas em um formato e uma rodada consolidada de ajustes. Os formatos extras e a nova direção visual ampliam a estimativa de quatro para seis horas. Para esse escopo, o orçamento calculado é R$ 855,56. Podemos manter a entrega original ou revisar as peças incluídas.”

A pessoa não precisa receber toda a sua planilha de custos. Ela precisa entender o que recebe, o que deve fornecer, o preço, as etapas de aprovação e a condição para alterar o combinado.

Se a restrição for orçamento, diminuir o preço mantendo exatamente o mesmo trabalho reduz a contribuição. Uma versão menor pode ser viável, mas exige reestimar: três peças não garantem metade do tempo se briefing, organização e exportação tiverem parcela fixa. Conte essa parcela para não oferecer um pacote pequeno com o mesmo esforço oculto.

Se a restrição for prazo, confira a capacidade já comprometida antes de cobrar urgência. Uma taxa adicional não cria horas. Pode compensar reorganização ou apoio contratado, desde que a entrega continue possível. Se houver terceirização, inclua o custo e a coordenação necessária.

Guarde o registro aceito de quantidade, formato, entradas, ajustes e preço para comparar pedido e execução. O modelo é uma ficha de proposta, não uma rotina de cobrança de ações ao aluno. Você pode apenas ler o caso, marcar que entendeu a relação entre escopo e preço e voltar quando precisar elaborar uma oferta.

Distinguir acréscimo sobre custo de margem sobre receita

No exemplo simples, custo de referência R$ 20 e preço R$ 30. Diferença: R$ 10. Acréscimo sobre custo = 10 ÷ 20 = 50%. Multiplicador de markup = 30 ÷ 20 = 1,5. A mesma diferença dividida pela receita é 10 ÷ 30 = 33,33%.

Antes de usar um percentual, escreva o denominador. “Quero ganhar 30%” é incompleto: 30% sobre custo, sobre receita, de contribuição ou de resultado depois dos fixos?

O termo markup é usado em formação de preços como relação aplicada a uma base de custo; a leitura do Sebrae oferece contexto sobre esse uso. As contas deste item são exemplos próprios para tornar explícito o denominador.

Se o custo de referência de R$ 20 não incluir embalagem, comissão ou despesas mensais, os R$ 10 de diferença ainda não são lucro líquido. O indicador recebe significado apenas depois de delimitar o que foi deduzido. Para chegar a 30% da receita depois de um custo de R$ 20, sem qualquer outra parcela, resolva preço − 20 = 0,30 × preço. Portanto, preço = 20 ÷ 0,70 = R$ 28,5714..., ou R$ 28,58 para não ficar abaixo da meta.

Somar 30% ao custo daria R$ 26 e diferença de R$ 6: 6 ÷ 26 = 23,08% da receita. A conferência por substituição evita confiar no nome de uma fórmula. Quando houver taxas sobre venda e fixos, use a equação completa dos próximos itens.

Calcular o preço que preserva uma contribuição escolhida

No produto, há R$ 11 de custos variáveis em reais e 11% de taxas sobre o preço. Para deixar R$ 12 de contribuição: preço × 0,89 − 11 = 12. Logo, preço = (11 + 12) ÷ 0,89 = R$ 25,842696..., arredondado para cima a R$ 25,85.

Esse piso preserva a contribuição escolhida. Ele não garante que o volume do mês pague R$ 3.140 de fixos. Um preço acima do custo variável pode continuar insuficiente para sustentar o negócio.

A diferença entre R$ 30 e R$ 25,85 é R$ 4,15: desconto de 13,83% aproximadamente. Esse limite só vale enquanto custo e taxas continuarem iguais. No preço de R$ 25,85, a contribuição calculada sem arredondar a taxa intermediária é R$ 12,0065; o pequeno excedente vem do arredondamento do preço para cima.

No serviço, a contribuição mínima escolhida de R$ 400 exige (80 + 400) ÷ 0,90 = R$ 533,333..., ou R$ 533,34. O alvo de R$ 400 é uma escolha didática, não um padrão para todo prestador.

Se a soma das taxas atingir 100%, o denominador ficará zero: nenhum preço positivo poderá recuperar os custos pela equação. Se ultrapassar 100%, uma solução algébrica negativa não é um preço comercial viável. A planilha indica entradas a rever. Se houver tarifa fixa por pedido, inclua sua parcela em reais antes de dividir. Não reduza o piso para caber em uma negociação sem mostrar qual contribuição está sendo sacrificada.

Calcular preço com margem operacional e volume explícitos

Para uma única linha de produto, preço final = (custo variável em reais + fixos ÷ volume) ÷ (1 − taxas − margem operacional desejada). No kit: (11 + 3.140 ÷ 300) ÷ (1 − 0,11 − 0,20) = R$ 31,1111..., ou R$ 31,12.

No serviço, com 15 projetos: (80 + 4.600 ÷ 15) ÷ (1 − 0,10 − 0,20) = R$ 552,38095..., ou R$ 552,39. Ambos são preços finais cobrados, depois de qualquer desconto.

A hipótese de volume muda o rateio. Se o kit vender apenas 200 unidades, o preço para a mesma margem passa a (11 + 3.140 ÷ 200) ÷ 0,69 = R$ 38,69565..., ou R$ 38,70. Não há contradição: menos vendas precisam sustentar a mesma estrutura.

No serviço, usar a capacidade máxima de 20 projetos daria R$ 442,86 para 20% de margem. Esse preço depende de vender os 20 e entregar todos. Ele não produz a mesma margem com 15 projetos. A planilha usa o volume que você digitar e também mostra quando esse volume excede as horas disponíveis.

O cálculo demonstra uma condição econômica; não estabelece o que o mercado aceitará. Se o preço calculado estiver acima do que os clientes pagam, investigue custo, escopo, canal, diferenciação e volume possível. Não altere a estimativa de demanda só para chegar a um preço desejado. Com volume zero ou taxas mais margem iguais ou superiores a 100%, a conta não tem um preço positivo útil neste modelo e retorna n.a.

Calcular quanto o desconto exige de vendas adicionais

Preço promocional: R$ 27. Taxas: 11% × 27 = R$ 2,97. Contribuição: 27 − 11 − 2,97 = R$ 13,03. Com 300 vendas: 300 × 13,03 − 3.140 = R$ 769. A perda de resultado é R$ 801, aproximadamente 51,02% dos R$ 1.570 anteriores.

Para manter a contribuição total original de R$ 4.710, seriam necessárias 4.710 ÷ 13,03 = 361,47... unidades: arredonde para 362 kits. A capacidade é de 360. A promoção não recupera o resultado anterior dentro dessas horas.

Preço cheio e promoção do kit

No limite de 360 kits, o resultado promocional é 360 × 13,03 − 3.140 = R$ 1.550,80, ainda R$ 19,20 abaixo do inicial. Os 362 kits exigiriam 120 horas e 40 minutos, contra 120 horas disponíveis. Se ampliar a capacidade, acrescente os custos correspondentes e refaça a comparação.

No serviço, desconto de 20% reduz o preço para R$ 480. Contribuição = 480 − 48 − 80 = R$ 352. Quinze projetos geram R$ 680 de resultado operacional, contra R$ 2.300 antes do desconto. Não presuma que o volume adicional surgirá porque o preço caiu.

Para decidir, compare cenário sem campanha, cenário com campanha e custo de executá-la. Um desconto por pagamento antecipado pode melhorar o caixa, mas o benefício precisa ser confrontado com a contribuição perdida e os custos financeiros evitados. Se a promoção tiver limite de unidades, calcule a mistura de vendas com preço cheio e reduzido; não aplique a perda a todo o mês se só parte dos pedidos receber o desconto.

Recalcular a venda para cada canal e custo de aquisição

Cenário separado de marketplace: taxa de canal de 18%, tributo fictício de 6% e frete absorvido de R$ 5. O custo variável em reais vira 8 + 2 + 5 = R$ 15. As taxas somam 24% × 30 = R$ 7,20. Contribuição = 30 − 15 − 7,20 = R$ 7,80.

Se todas as 300 vendas ocorrerem nessas condições, resultado = 300 × 7,80 − 3.140 = −R$ 800. Para preservar R$ 15,70 de contribuição por kit nesse canal, preço = (15 + 15,70) ÷ 0,76 = R$ 40,3947..., ou R$ 40,40.

A diferença pode vir de comissão, pagamento, frete subsidiado, embalagem, devolução ou aquisição do cliente. Compare o conjunto da operação, não apenas uma taxa divulgada. O preço que preserva contribuição não prova que será competitivo no marketplace; serve para revelar a condição que precisaria ser atendida.

Se um anúncio custar R$ 4 por pedido novo e cada pedido tiver um kit, a contribuição após aquisição cai de R$ 7,80 para R$ 3,80. Essa parcela não está no cenário mensal de −R$ 800 e deve ser adicionada se a campanha for usada. Não presuma recompra futura para apagar o custo de hoje. Se houver dados reais de recompra, analise receitas e custos da coorte ao longo do prazo observado.

Uma assinatura fixa de ferramenta de anúncios e gasto variável para obter cada pedido são coisas diferentes. Mantenha a primeira nos fixos e o segundo na análise correspondente, evitando incluir a mesma verba na média por pedido e no total mensal outra vez.

Calcular quantas vendas cobrem os custos fixos

Ponto de equilíbrio em unidades = custos fixos ÷ contribuição unitária. Produto: 3.140 ÷ 15,70 = 200 kits. Serviço: 4.600 ÷ 460 = dez projetos. No volume exato, a contribuição cobre os fixos e o resultado operacional do modelo é zero.

Se a divisão não for inteira, arredonde para cima. Com desconto de 10%, o kit precisa de 3.140 ÷ 13,03 = 240,98...: 241 kits. Com desconto de 20%, o serviço precisa de 4.600 ÷ 352 = 13,06...: 14 projetos.

Compare o equilíbrio com duas coisas: capacidade de entregar e demanda provável. Um negócio que precisa de 25 projetos para cobrir a estrutura e só consegue entregar 20 tem um problema econômico nas condições propostas. Ter capacidade para 20 também não garante vender dez. A fórmula não prevê clientes.

No kit inicial, vender 300 diante de um equilíbrio de 200 dá folga de 100 unidades: 100 ÷ 300 = 33,33% do volume atual. Essa folga é uma medida do cenário, não tolerância universal nem autorização para cortar um terço das vendas sem avaliar caixa e mudanças de mix.

Com contribuição zero ou negativa e custos fixos positivos, não há quantidade positiva capaz de cobrir os fixos nessa fórmula. A planilha mostra n.a. em vez de inventar um volume. Se vender vários produtos, use a contribuição da combinação esperada; uma média simples das margens pode falhar quando os preços e volumes são diferentes.

Comparar produtos pelo recurso que limita a produção

Compare dois produtos fictícios que disputam a mesma hora produtiva: P1 deixa R$ 15,70 e consome 20 minutos; P2 deixa R$ 24 e consome 40 minutos. Por hora, P1 gera R$ 47,10 e P2 gera R$ 36. Embora P2 deixe mais por unidade, P1 rende mais contribuição por hora desse recurso.

Isso só responde à escolha quando a hora comparada é o limite comum. Se o problema for espaço de forno, máquina, material raro ou entrega, use a unidade desse recurso.

Com 120 horas, a hipótese de vender somente P1 permitiria 360 unidades e R$ 5.652 de contribuição; somente P2 permitiria 180 unidades e R$ 4.320. São tetos de capacidade sob demanda ilimitada, não previsões. Se só houver procura por 250 unidades de P1, as horas restantes podem ser usadas em P2, em outros trabalhos ou preservadas conforme a decisão do negócio.

Um mix de 180 unidades de P1 e 90 de P2 ocupa 60 + 60 = 120 horas. A contribuição é 180 × 15,70 + 90 × 24 = R$ 4.986. Não calcule a margem percentual total fazendo média simples dos percentuais: some as contribuições e divida pela receita correspondente, usando o preço efetivo de cada produto.

Antes de priorizar, considere limite de demanda, lotes mínimos, preparação entre produtos, compromissos assumidos e efeitos de vender um item que acompanha outro. O indicador organiza a comparação; não captura sozinho essas relações. Se os produtos usam recursos diferentes, dividir pelo mesmo tempo pode esconder o gargalo verdadeiro.

Avaliar um pedido adicional pelo que ele acrescenta

Depois das 300 vendas iniciais de kits, restam 20 das 120 horas produtivas, equivalentes a 60 kits. Um pedido adicional de 50 kits ao preço cheio acrescenta 50 × R$ 15,70 = R$ 785 de contribuição. Se exigir preparação especial de R$ 200, o ganho incremental será R$ 585.

O volume total passa a 350 kits e usa 116 horas e 40 minutos. Sob essas hipóteses, o pedido cabe. O resultado mensal passa de R$ 1.570 para R$ 2.155, já descontada a preparação adicional.

Não atribua novamente todos os R$ 3.140 de fixos ao pedido para concluir que ele “não paga o mês”. A comparação relevante parte da operação que já existiria e pergunta o que muda se aceitar. Inclua tudo que muda: materiais, taxas, preparação, horas extras, frete especial, coordenação e eventual perda de outra venda.

Se a capacidade estiver cheia, o pedido adicional poderá substituir outro. Nesse caso, compare a contribuição incremental com a contribuição que será perdida, além dos custos extras. Se houver ociosidade hoje mas o compromisso bloquear um período mais disputado, avalie o prazo correto, não apenas a média do mês.

O cálculo positivo também não garante recebimento nem autoriza aceitar condições mal definidas. Confira entrada, prazo, volume confirmado e dependência de materiais. Uma exceção de preço para aproveitar capacidade ociosa não deve virar automaticamente o preço padrão: ela responde a um cenário específico com estrutura já sustentada.

Incluir devoluções, refações e perdas após a venda

Em um exemplo separado, 100 pedidos entregues geraram três ocorrências com gasto adicional de R$ 20 cada. O custo observado foi R$ 60, média de R$ 0,60 por pedido entregue. Se usar essa média no planejamento de uma operação comparável, registre que ela veio de uma amostra de 100 pedidos e pode mudar.

No caso do kit, a perda de fabricação já foi incluída no custo do lote. Uma refação posterior à entrega é outra ocorrência. Não conte duas vezes o mesmo defeito.

Separe causa, quantidade, efeito na receita e gasto extra. Um reembolso pode reduzir receita; frete reverso gera desembolso; produto recuperado pode voltar ao estoque; uma nova peça consome material e horas. Lançar apenas “devolução de R$ 30” sem identificar o que ocorreu não permite saber quais parcelas estão incluídas.

Para usar média esperada, estime frequência e custo por ocorrência ou divida o custo total observado por uma base coerente de pedidos. Depois compare o previsto com o realizado. Evite aplicar a média em todas as vendas e somar integralmente os mesmos gastos realizados no mesmo demonstrativo: isso duplicaria a despesa. Uma visão pode ser previsão; a outra, apuração real.

As regras de troca, garantia e atendimento não são definidas por esta conta. O modelo ajuda a registrar o impacto econômico sem transformar reclamações em motivo para desrespeitar o combinado. Uma frequência crescente de refações pede investigação de material, instrução, escopo ou execução; aumentar preço pode não resolver a causa.

Separar compra de estoque do custo do que foi vendido

Exemplo separado: uma operação compra 40 unidades de mercadoria a R$ 8, pagando R$ 320. Vende 30 e mantém dez boas em estoque. O custo das mercadorias vendidas é 30 × 8 = R$ 240; os R$ 80 restantes representam estoque, sob essas hipóteses simples.

O caixa saiu na compra. O custo relacionado à venda aparece conforme as unidades são vendidas. Subtrair R$ 320 da receita de apenas 30 unidades como se tudo tivesse sido consumido subestima o resultado desse recorte.

Uma ponte física ajuda a conferir: estoque inicial + entradas − saídas − perdas = estoque final. No exemplo, 0 + 40 − 30 − 0 = dez unidades. Se houver produção, insumo em processo ou produto acabado, separe as etapas. Se houver perda, registre a baixa; não deixe uma quantidade inexistente escondida no saldo.

Quando os preços de compra mudam, o valor das saídas depende do método de custeio e dos registros usados. O exemplo mantém custo único de R$ 8 para ensinar a distinção sem simular um sistema contábil de estoque. A planilha do curso não calcula múltiplos lotes, custo médio móvel ou inventário permanente.

Para uma decisão de reposição, observe também o custo atual de comprar novamente e o prazo do fornecedor. Um lote antigo barato pode sustentar boa margem histórica e não se repetir na próxima compra. Mantenha separadas a apuração do que aconteceu e a simulação do próximo pedido.

Conciliar o resultado do mês com a movimentação de dinheiro

Retome as 300 vendas de kits: receita de R$ 9.000 e resultado operacional de R$ 1.570. Suponha que só 60% da receita entre neste mês: R$ 5.400 recebidos e R$ 3.600 a receber. Suponha também que todos os R$ 4.290 de custos variáveis e R$ 2.900 de fixos com pagamento sejam pagos agora.

Movimento de caixa = 5.400 − 4.290 − 2.900 = −R$ 1.790. Com R$ 2.000 de saldo inicial, restam R$ 210 no fim do mês. O resultado positivo não virou dinheiro disponível integralmente.

Ponte do resultado para o caixa

A ponte pelo resultado confirma: R$ 1.570 + R$ 240 de depreciação sem pagamento − R$ 3.600 de aumento nas contas a receber = −R$ 1.790. Não há compra de equipamento, dívida, variação de estoque ou outros ajustes nesse exemplo. As taxas e os custos foram assumidos como pagos neste mês mesmo com recebimento parcial; na sua operação, coloque as datas reais.

Saldo final positivo também não prova que o caixa ficou positivo em todos os dias. Se o pagamento ao fornecedor vier antes da entrada dos clientes, o negócio pode enfrentar um déficit no meio do período. Organize vencimentos e recebimentos em ordem para identificar o menor saldo projetado.

Não reduza o problema a “vender mais”: novas vendas a prazo podem aumentar a necessidade de dinheiro antecipado. Negociar prazo de fornecedor, entrada de cliente ou lote menor muda o caixa, enquanto alterar preço e custo muda a contribuição. Compare as duas visões para não consertar uma e piorar a outra.

Identificar quanto precisa financiar antes de receber

No serviço de R$ 600, uma entrada de 50% corresponde a R$ 300. Ela pode ajudar a pagar os R$ 80 de variáveis e a estrutura enquanto o trabalho é realizado. Os R$ 300 não são lucro: ainda há entrega, custos, tributos conforme as regras reais e o restante do preço a receber.

Monte uma linha por data prevista: saldo inicial, recebimento, pagamento e saldo após o evento. A necessidade de financiamento aparece no menor saldo, não na soma isolada do faturamento.

Exemplo curto independente: saldo disponível R$ 100; pagamento de R$ 250 ao fornecedor no dia 5; recebimento de R$ 400 no dia 20. O saldo cai a −R$ 150 antes de terminar em R$ 250. O período tem entrada líquida positiva de R$ 150, mas exige resolver o intervalo de R$ 150 antes do recebimento.

Possíveis mudanças para comparar são entrada antecipada, prazo maior de fornecedor, divisão de lote ou capital próprio reservado. Se considerar crédito, acrescente juros e encargos à avaliação financeira. Receber principal de empréstimo aumenta o caixa e cria dívida; não gera receita de venda. Pagar principal reduz caixa e dívida; não é o mesmo que custo operacional da mercadoria.

Os exemplos não modelam contratos de financiamento nem recomendam uma modalidade. O ponto é identificar o tamanho e o prazo da falta de caixa antes de assumir novas entregas. Depois de encontrar o intervalo, você pode decidir sua forma de administrar dinheiro e agenda sem depender de notificações ou ações diárias do curso.

Alterar uma hipótese e interpretar o que a planilha recalcula

Abra ganho-por-venda.xlsx. Na aba Produto, altere B18 de 0% para 10%: a contribuição deve passar a R$ 13,03 e o resultado mensal a R$ 769. Na aba Servico, altere B34 de zero para duas horas extras: a capacidade deve cair para 13 projetos e o resultado limitado às horas para R$ 1.380.

As linhas superiores mostram resultados; a partir da linha 17 estão as entradas; a partir da linha 42 estão os cálculos. Os comentários ficam ao lado, na coluna D. Você pode consultar as fórmulas sem precisar aprender a programar.

As duas abas têm construções independentes, uma por tipo de entrega. No produto, B26 é a quantidade boa por lote, não o total de tentativas. No serviço, B33 já inclui o escopo normal e B34 acrescenta apenas retrabalho extra. As taxas usam o preço final depois do desconto. B59 é o preço final necessário para a margem desejada, não o preço de tabela antes de conceder desconto.

O modelo exige entradas numéricas não negativas, unidades inteiras nos campos de quantidade e denominadores válidos. Apagar uma entrada necessária mostra n.a.; digitar zero de vendas mantém o custo fixo e mostra resultado negativo. A margem percentual sem receita fica n.a. porque não há denominador. Contribuição negativa permanece negativa e impede um ponto de equilíbrio útil.

Cada resultado é estimativa nas hipóteses preenchidas. A linha de capacidade limita apenas horas; não verifica estoque, dinheiro, demanda ou habilidade. As fórmulas foram exercitadas no motor de geração com mudanças e restauração dos valores iniciais. Interação e recálculo no Excel nativo ainda não foram exercitados. Se usar outro aplicativo, confira primeiro os dois resultados de referência antes de adaptar seus dados.

Copiar uma ficha que preserve a origem dos seus números

O arquivo modelos.md contém: ficha de produto e lote; ficha de escopo e horas; comparação de canais; análise de desconto; calendário de caixa; registro de decisão. Cada uma traz campos, uma instrução curta e um exemplo de preenchimento.

Escolha a ficha do problema atual. Um orçamento de serviço precisa de escopo e tempo; uma promoção precisa da contribuição antes e depois; falta de dinheiro pede datas. Não é necessário preencher todas para acessar o restante do curso.

Para dados reais, registre valor, unidade, período e origem. “R$ 2 de embalagem, por kit, cotação do fornecedor consultada em determinada data” é mais reutilizável que apenas “embalagem: 2”. Identifique estimativas para poder substituí-las quando obtiver o documento ou uma medição.

Guarde também a condição que pode invalidar a conta: preço de insumo, tamanho do pedido, número de revisões, taxa de canal ou disponibilidade de horas. A revisão faz sentido quando essa condição muda; não precisa ocorrer por um calendário imposto pelo produto.

Os modelos podem ser usados em papel, documento ou planilha de sua preferência. Evite colocar informação pessoal de cliente onde basta um código de projeto. O objetivo é conseguir retornar à decisão e entender de onde veio o número, não construir um sistema administrativo completo antes de começar. Se um campo não se aplicar, indique isso; se for desconhecido e necessário, preserve a pendência em vez de preencher zero.

Localizar a causa quando a conta parece boa demais

Se o desconto quase não mudar o resultado, confira se preço e taxas realmente usam o valor reduzido. Se o tempo extra não afetar nada, veja a contribuição por hora e a capacidade. Se o resultado duplicar ao retirar seu trabalho, verifique se ele estava sendo cobrado duas vezes.

Se uma célula apagada melhorar a margem, trate como erro de cálculo: ausência de dado não pode virar custo zero. Na planilha do curso, a falta de uma entrada necessária interrompe os resultados dependentes.

Sintoma e primeiro lugar a conferir

Conferências curtas localizam erros sem refazer todo o curso. Reconstrua o preço somando contribuição e custos variáveis. Reconstrua o resultado multiplicando contribuição unitária por volume e subtraindo fixos. Reconstrua horas multiplicando unidades por tempo. Depois confira uma venda real contra o extrato para localizar cobranças que não entraram no modelo.

Se a margem percentual for maior que o esperado, verifique o denominador: dividir lucro pelo custo não dá margem sobre receita. Se o preço calculado para uma meta cair muito quando você aumenta o volume, observe o rateio dos fixos e confirme se há demanda e capacidade para a hipótese maior.

Ao achar um erro, corrija a origem e recalcule a cadeia afetada. Não substitua o resultado de uma fórmula pelo número desejado. Se a conta continuar divergente, escreva a diferença e a informação que falta. Um resultado identificado como provisório é mais útil que uma precisão aparente produzida por compensações sem explicação.

Guardar a decisão com as condições que a sustentam

Conclusão do produto: “A R$ 30, cada kit deixa R$ 15,70. Com 300 vendas, o resultado operacional é R$ 1.570 e a entrega consome 100 das 120 horas. O desconto de 10% reduziria o resultado para R$ 769; recuperar o resultado inicial exigiria 362 kits, acima da capacidade. Vou comparar uma oferta com escopo ou custo diferente antes de adotar essa promoção.”

Conclusão do serviço: “R$ 600 cobrem o pacote delimitado de quatro horas e deixam R$ 460 por projeto. Quinze projetos resultam em R$ 2.300. Se cada um tomar seis horas, só cabem 13; preciso reavaliar escopo, preço ou prazo antes de aceitar a ampliação.”

A decisão não precisa ser “aumentar preço”. Pode ser corrigir desperdício, mudar canal, oferecer outra composição, limitar uma campanha, cobrar ampliação de escopo ou parar de vender uma oferta que consome recursos sem se sustentar. O número ajuda a justificar a escolha; a resposta do mercado e as condições reais ainda precisam ser observadas.

Complete seu registro com o que não está confirmado: taxa real, tempo estimado, custo de reposição, volume provável ou prazo de recebimento. Escreva o evento que justificará rever a conta. Por exemplo: “Se o custo de embalagem mudar, recalcular contribuição e piso”; “Se novas revisões fizerem a entrega ultrapassar o escopo, reestimar antes de fechar”.

Você pode marcar este item porque entendeu como concluir a análise, mesmo sem abrir um negócio ou enviar um orçamento. O conteúdo continua disponível para consultar, recuperar dependências e adaptar quando precisar. A entrega é uma decisão explicável, não uma obrigação de produzir relatórios para o curso.

Combinar custo, mercado e valor percebido

Um preço calculado responde a uma condição econômica, mas não demonstra que alguém comprará. Compare ofertas realmente semelhantes: quantidade, qualidade, suporte, prazo, personalização e risco assumido. Um concorrente pode cobrar menos porque entrega outro escopo, tem outro custo ou aceita uma margem diferente. Copiar seu número não revela qual hipótese está por trás.

No serviço do caso, seis peças por R$ 600 não são equivalentes a um pacote que inclui vídeo, texto e três formatos. Faça uma tabela com o que cada oferta entrega antes de discutir preço. Se o cliente valoriza rapidez, confirme que você consegue cumprir o prazo; a promessa só agrega valor se for verdadeira.

Há três perspectivas úteis: custo mais remuneração pretendida, referência de mercado e valor da solução para o cliente. Elas podem ser combinadas. Valor percebido não elimina custo nem autoriza prometer resultado que não controla. Quando o preço economicamente necessário não encontra aceitação, reveja escopo, processo, público ou a própria oferta.

Comparação desenvolvida: o prestador recebe uma referência de R$ 400 por três peças e cobra R$ 600 por seis. Dividir por quantidade dá R$ 133,33 contra R$ 100 por peça, mas isso não resolve a escolha: briefing, formato, revisões, direitos de uso e qualidade não são necessariamente iguais. Primeiro alinhe o escopo. Depois estime horas e custos próprios; não presuma que o trabalho dobra linearmente com o número de peças.

A referência governamental australiana distingue métodos baseados em custo, concorrência e valor. Aqui usamos essa distinção conceitual; as regras tributárias ou legais australianas da página não são transplantadas para o Brasil. O caso é original e não representa preços de mercado. Uma conclusão defensável pode ser oferecer três peças com outro preço, manter seis explicando a utilidade adicional, ou reconhecer que a necessidade do cliente é menor. Não é necessário vencer toda comparação.

Testar um preço sem confundir sinais com garantia

Defina o que pretende aprender: se o preço impede a compra, se o escopo está confuso ou se o público não precisa da oferta. Uma pergunta como ‘você pagaria?’ pode produzir simpatia sem compra. Compare respostas com propostas compreendidas, compras efetivas e motivos de recusa, sem pressionar nem inventar escassez.

Caso próprio: dez contatos recebem uma oferta clara e dois compram. Depois você muda preço, imagens e origem dos contatos, e quatro compram. A diferença não identifica qual mudança causou o resultado. Para aprender mais, mude um elemento por vez quando possível e registre contexto, quantidade e período. Amostra pequena continua incerta.

Acompanhe contribuição total, horas, devoluções e caixa junto com conversão. Vender mais com margem menor pode ou não compensar. Informe condições reais e respeite ofertas já aceitas e regras aplicáveis. O teste não autoriza cobranças ocultas nem alteração unilateral de contratos.

Síntese: fechar unidade, escopo e custos

Antes de decidir preço, confira:

• Unidade e período: kit, pedido ou projeto; custo de lote convertido para unidade vendável; fixos de um mesmo mês.
• Escopo: entrega, variações, revisões e entradas do cliente.
• Custos: valores por unidade, por pedido e por mês; percentuais com base explícita.
• Trabalho: remuneração incluída uma vez, sem chamar retirada de lucro automaticamente.
• Origem: documento ou estimativa, data e hipótese pendente.

No kit, R$ 216 de lote ÷ 27 unidades boas = R$ 8 de material. Some R$ 2 de embalagem e R$ 1 de frete absorvido: R$ 11 variáveis antes das taxas. A perda já está no divisor. Para serviços, estime também briefing, revisão e preparação de arquivo; quatro horas apenas de criação não seriam o mesmo escopo do exemplo. Use a ficha de produto ou serviço para adaptar.

Síntese: calcular contribuição, resultado e equilíbrio

Use a mesma unidade em toda a conta:

• Contribuição: preço − variáveis em reais − taxas sobre a base correta.
• Resultado operacional: contribuição por venda × volume − fixos.
• Equilíbrio: fixos ÷ contribuição positiva, arredondado para cima em unidades inteiras.
• Margem: resultado escolhido ÷ receita correspondente; markup tem outro denominador.

No kit a R$ 30, taxas de R$ 3,30 e variáveis de R$ 11 deixam R$ 15,70. Com 300 vendas, 300 × 15,70 − 3.140 = R$ 1.570. O equilíbrio é 200 kits. Esses números dependem das hipóteses e não demonstram demanda. Reconstrua o preço somando custos e contribuição. Se a entrada necessária é desconhecida, mantenha a pendência; não use zero para melhorar a margem.

Síntese: conferir desconto, capacidade e caixa

Compare a alternativa com a operação que existiria sem ela. No desconto de 10%, o kit cai para R$ 27 e deixa R$ 13,03. Preservar a contribuição total anterior exige 362 kits; cabem 360. Aceitar volume adicional exige resolver a capacidade e incluir seu custo.

• Horas: volume × tempo real por entrega, incluindo revisões pertinentes.
• Demanda: capacidade não prova que o volume será vendido.
• Caixa: ordene recebimentos e pagamentos; confira o menor saldo.
• Exceções: inclua custo de campanha, aquisição, refação ou devolução quando aplicável, sem duplicar a mesma despesa.

No serviço, seis horas por projeto limitam 80 horas a 13 projetos inteiros. No exemplo de caixa, R$ 100 iniciais menos R$ 250 antes de receber R$ 400 criam falta temporária de R$ 150. Use a planilha para contribuição e horas, e a ficha de caixa para as datas; ela não é calculada automaticamente no XLSX.

Síntese: escolher e explicar o preço

Feche uma decisão consultável:

• Oferta e preço final: o que está incluído e quais condições mudam o total.
• Viabilidade: contribuição, volume provável, resultado, capacidade e necessidade de caixa.
• Comparação: alternativas de escopo e mercado, com diferenças reais identificadas.
• Pendências: taxas, tempo ou demanda ainda estimados.
• Revisão: evento que invalida a hipótese, como aumento de insumo ou mudança de escopo.

Exemplo: manter o kit a R$ 30 enquanto testa outra composição, porque a promoção exigiria mais horas do que existem. Outro: reestimar o pacote de serviço antes de aceitar revisões extras. A conta pode levar a mudar processo, oferta ou canal; aumentar preço é uma das possibilidades. O modelo de decisão reúne os campos. Entender esta síntese não exige abrir negócio, vender nem registrar execução no sistema.

Referências

• OpenStax — contribuição, custos e equilíbrio
• Sebrae — formação de preço de serviços
• Sebrae — markup e margem
• Business.gov.au — estratégias de preço